اِما گلدبرگ در یادداشتی در نشریه نیویورکر که روز ۲۷ ژوئن ۲۰۲۵ منتشر شده، پیروزی ممدانی را نه‌تنها یک موفقیت سیاسی، بلکه نماد تغییر نسلی در ساختار قدرت تلقی می‌داد. به عقیده او، این انتخابات نشان داد رأی‌دهندگان تمایل بیشتری به چهره‌های تازه، ایده‌های نو و رهبری صادق دارند. درحالی‌که نسل‌های جدید در حال آزمودن مسیرهای تازه در سیاست هستند، تجربه نیز همچنان در تعادل‌بخشی و هدایت درست امور نقشی کلیدی دارد.
در ادامه ترجمه مقاله Have Millennials Finally Figured Out How to Topple Boomer Bosses نوشته اِما گلدبرگ که روز ۲۷ ژوئن ۲۰۲۵ در نیویورکر منتشر شده را بخوانید؛
شبی بود که هزاران جوان بیست‌ساله، خیره به صفحه لپ‌تاپ‌هایشان، نظاره‌گر نبردی بودند که هم پیامدهای فوری داشت و هم نمادین: نبردی میان تجربه و جوانی، کهنه‌کار در برابر طراوت. مایک تایسون، اسطوره‌ای آزموده در بوکس، مقابل جیک پاول ایستاده بود؛ کسی که دهه‌ها جوان‌تر بود و تعداد مبارزاتش بسیار کمتر، اما با انرژی‌ای خیره‌کننده که بیشتر از ویدیوهایش در شبکه‌های اجتماعی شناخته می‌شد تا مهارت در رینگ. تازه‌وارد، پیروز شد.
البته، در ورزش‌ها مزایای جوانی و چالاکی نسبت به کهنه‌کارها واضح است: پرش‌های سریع، مشت‌های برق‌آسا، استقامت بی‌پایان. این مزایا در ریاضیات، موسیقی یا هنر نیز مشهود است. اما در سیاست، چهره‌های تازه‌نفس معمولاً جدی گرفته نمی‌شوند. میانگین سن سناتورهای آمریکا هم‌سطح با سنی است که بسیاری از آمریکایی‌ها بازنشسته می‌شوند. دو رئیس‌جمهور اخیر آمریکا پیش از اختراع رادیوی ترانزیستوری و حلقه هوپ (Hula Hoop) به دنیا آمده‌اند.
اما برخی رقابت‌های سیاسی رأی‌دهندگان را وادار می‌کند تا دقیق‌تر بیندیشند که آیا تجربه پُرسابقه دقیقاً همان چیزی‌ست که می‌خواهند؟
انتخابات مقدماتی شهرداری نیویورک در روز سه‌شنبه یکی از این رقابت‌ها بود. رقابت میان دو نامزد پیشتاز، زهران ممدانی ۳۳ ساله و اندرو ام. کوئومو فرماندار پیشین ۶۷ ساله، فقط بر سر سیاست‌ها نبود؛ بلکه تقابل تجربه در برابر شور و شوق نیز بود: آیا نیویورکی‌ها شهرداری می‌خواستند که در سیاست محلی چهره‌ای تازه باشد یا کسی که کارنامه‌اش – با تمام رسوایی‌ها – در ذهن مردم حک شده بود؟ اگر نیویورک “شهری فقط برای بسیار جوانان” است، سیاست‌هایش اغلب این‌گونه به نظر نمی‌رسد. نام‌های شناخته‌شده همچون بازی صندلی‌بازی بین صندلی‌های قدرت جابه‌جا می‌شوند. برخی از تماشاگران رقابت شهرداری پرسیدند: ارزش کسی که کاملاً تازه‌نفس است، چیست؟
این پرسش در سطح ملی نیز حائز اهمیت است؛ به‌ویژه پس از یک کارزار ریاست‌جمهوری میان یک هفتاد و چند ساله و یک هشتاد ساله، و چند هفته پس از استعفای یک زومر جنجالی از کمیته ملی حزب دموکرات.
تقابل میان تجربه‌گذشتگان و انرژی چهره‌های نوپا، بارها در دنیای کسب‌وکار نیز دیده شده: در اتاق‌های هیئت‌مدیره، جایی که مدیران مو سپید برای جانشینی بحث می‌کنند؛ در استارت‌آپ‌ها، جایی که بنیان‌گذاران میان جذب افراد باتجربه یا ایده‌پردازان نوظهور، دچار تردیدند.
«نمونه کلاسیک رئیس بومر»
در بسیاری از محل‌های کار، هر دو گزینه ریسک دارند. اگر رهبر باتجربه انتخاب کنید، همان روال‌های کهنه و ایده‌های بیات ادامه می‌یابد. رهبران بی‌تجربه شاید با این روال‌های کهنه آشنا نباشند – که گاهی نقطه قوت است؛ چون ممکن است فرهنگی سمی را از نو بسازند. در بهترین حالت، برخی قادرند شور و شوق خود را با تجربه‌ای که به‌تازگی کسب کرده‌اند ترکیب کنند. به‌عبارتی، بسیاری از محل‌های کار آمریکایی نوعی مخالفت با سالخوردگی در رهبری را نشان می‌دهند.
این موضوع در مطالعات رهبری نیز مشهود است. مارتین ریوز، مدیر بخش پژوهش گروه مشاوره بوستون (BCG)، اخیراً اثر سن رهبری را بر رشد شرکت‌ها بررسی کرده. پژوهش، شرکت‌ها را نه فقط بر اساس عملکرد گذشته بلکه بر اساس «سرزندگی» – یعنی توان بالقوه – ارزیابی کرد. در میان هزار شرکت بورسی، مشخص شد هرچه میانگین سنی رهبری بالاتر باشد، سرزندگی شرکت پایین‌تر است. ریوز گفت: «رهبران ارشد تمایل دارند در قدرت باقی بمانند»، انگار دارد درباره شرکت‌های فورچون ۵۰۰ یا کنگره حرف می‌زند.
در نتیجه، تفکر نو می‌تواند همان چیزی باشد که یک محل کار برای حفظ پویایی نیاز دارد. اما بسیاری از سازمان‌ها طوری طراحی شده‌اند که این انرژی را سرکوب می‌کنند؛ برای کاهش ریسک و تکیه بر آشنایی. این موضوع چیزی‌ست که سارا کونست، مدیر یک صندوق سرمایه‌گذاری جسورانه، به آن باور دارد: مکان‌هایی که تفکر جسورانه و نوآورانه را پاداش دهند، بسیار نادرند.
او گفت: «اگر مثلاً وارد دفتر یک صندوق پوشش ریسک شوید، می‌بینید که آدم‌ها می‌توانند با یک معامله خلاف جریان، پول هنگفتی درآورند؛ چون به همکارانشان می‌گویند: شما اشتباه می‌کنید. اما سیاست چنین نیست. در تقابل بودن با دیگران در آلبانی، شهرداری یا واشنگتن، می‌تواند فرساینده باشد. برای داشتن چنین انرژی‌ای پاداشی وجود ندارد.»
همین انرژی بود که به ممدانی اجازه داد راهبردی انتخاباتی و اولویت‌های سیاسی را پی بگیرد که حزب دموکرات مرکزی هیچ‌گاه از آن حمایت نمی‌کرد. رویکرد او آنچه آسترا تیلور، کنشگر سیاسی، آن را مزیت بی‌تجربگی جوانی می‌نامد، برجسته می‌کند: جوانان هنوز صدبار شکست نخورده‌اند.
تیلور گفت: «آن‌ها تمایلی به آزمایش دارند که می‌تواند ناشی از ساده‌لوحی باشد» و افزود که آن‌ها به‌صورت اساسی در نتیجه آزمایش‌هایشان سرمایه‌گذاری کرده‌اند. «بخشی از جوان بودن این است که زندگی بیشتری در پیش رو دارید.»
رهبران جدید می‌توانند انرژی یا تفکر نو بیاورند، اما همچنین قادرند هنجارها را بازتعریف کنند. انتخابات مقدماتی سه‌شنبه نیویورک، به نظر برخی، نوعی رفراندوم علیه سبک رهبری قدیمی بود. آماندا لیتمن، رئیس گروه Run for Something و نویسنده کتاب «وقتی ما در قدرتیم» درباره رهبری نسل‌های میلنیال و Z، این رقابت را بخشی از «تغییر نسل‌ها» دانست.
او گفت: «شما کوئومو را داشتید؛ نمونه کامل رئیس بومری که کارکنانش را آزار می‌داد، از هدفی به هدف دیگر می‌پرید و تنها ایدئولوژی‌اش قدرت سیاسی خودش بود. در برابر آن، زهرانِ میلنیال بود؛ با تمام ناشی‌گری‌ها، اما در بهترین شکل ممکن، صادق و جدی.»
جوانان دیگری که سابقه کار با رؤسای پیر و سرسخت را داشتند، نیز در پیروزی تازه‌وارد بر یک رئیس بد، احساسی آشنا داشتند. آریلا استینهورن، مؤسس شرکت Lioness که بستری برای گزارش سوءرفتارهای محل کار فراهم می‌کند، به یاد مدیر سابقی افتاد که وقتی عصبانی می‌شد، گوشی‌اش را به دیوار پرت می‌کرد. ناتاشا آنوشری آنانداراجا، پزشکی که علیه کارفرمایش شکایت تبعیض جنسیتی و سنی ثبت کرده، به یاد رئیس‌های مردی افتاد که سر جلسات سرش فریاد می‌زدند و با مشت روی میز می‌کوبیدند.
او گفت: «مردم حالا حاضرند روی کسانی ریسک کنند که از نظر نهادی بی‌تجربه‌اند، چون شیوه نهادی جواب نمی‌دهد.»
تجربه می‌تواند زود جبران شود
البته هیچ نهادی بدون افرادی که ساختار آن را بشناسند، نخواهد چرخید؛ کسانی که بدانند در بحران به چه کسی زنگ بزنند و چطور ایده را به اجرا برسانند. ریوز، پژوهشگر BCG، به مشتریانش توصیه می‌کند تیم‌ها باید بین افراد پرانرژی و کهنه‌کارها تعادل ایجاد کنند. هاوارد لرمن، بنیان‌گذار یک شرکت فناوری، از تجربه خودش در رهبری تیمی ۵۰۰ نفره در ۳۳ سالگی گفت و اینکه بی‌تجربگی‌اش با مشاوران خوب جبران شد.
او در شرکت خود اخیراً گروهی از کارکنان جوان را استخدام کرده که خودش به آن‌ها لقب «جوخه» داده. او گفت: «هیچ تجربه‌ای در فروش ندارند. اما با توجه به جسارت‌شان، فکر کردیم می‌توانند کاری نو انجام دهند.»
برخی شرکت‌ها در حال بازنگری در شیوه ارزیابی داوطلبان شغلی هستند تا ویژگی‌هایی فراتر از تجربه را در نظر بگیرند. کِلی مونهان، مسئول تحقیقات پلتفرم Upwork، دریافته مدارک و گواهی‌ها با عملکرد شغلی همبستگی زیادی ندارند.
ویژگی‌هایی چون چابکی، کنجکاوی، تمایل به پرسش‌گری، اغلب در رزومه سنتی مشخص نیستند؛ چیزی که به همین دلیل، مسئولان گوگل مدت‌ها از آن به‌عنوان ارزش «میل به یادگیری» یاد می‌کردند. برخی محیط‌های کاری آن‌قدر به صدای تازه‌ها اهمیت می‌دهند که از الگوی «مربی‌گری معکوس» استفاده می‌کنند. گروه موسیقی وارنر (Warner Music Group) نسخه‌ای از این را اجرا کرد: جوان‌ترها به آموزش نسل‌های قدیمی پرداختند (و برعکس).
برخی سازمان‌دهندگان سیاسی بر این باورند که قرار گرفتن جوان‌ها در رأس امور، آثار زنجیره‌ای دارد: حتی جوان‌ترها آن‌ها را می‌بینند و تصور تازه‌ای از قدرت پیدا می‌کنند. دیگر فقط یک لحظه سیاسی نیست؛ بلکه نسلی در حال درک سازوکار قدرت است. تیلور این را با نسلی مقایسه می‌کند که در ۲۰۰۸ (انتخاب اوباما) یا ۲۰۱۸ (ورود الکساندریا اوکاسیو-کورتز به کنگره) در حال بلوغ سیاسی بودند.
او گفت: «این چیزها می‌توانند بشدت مسری باشند. حالا آن‌ها می‌گویند، ‘دنیا قابل تغییرتر از آن چیزی‌ست که فکر می‌کردم.’»
آدم‌ها نیز قابل تغییرند. حتی برای جوانان پرشور، تجربه می‌تواند زود به دست آید. مسیر شغلی الکساندریا اوکاسیو-کورتز نمونه‌ای کامل از این است. او در ۲۰۱۸، هنگام آغاز کارزار غیرمنتظره‌اش گفت: «زن‌هایی مثل من قرار نیست وارد سیاست شوند.» هفت سال بعد، او گاهی برای اعتدال در مواضعش و همکاری با دموکرات‌های میانه مورد انتقاد ترقی‌خواهان قرار گرفته. برخی می‌گویند او شور جوانی‌اش را با تجربه تلفیق کرده است.
او اکنون خودش به زهران ممدانی کمک می‌کند که همین کار را انجام دهد. چند ساعت پیش از مشخص شدن پیشتازی ممدانی در انتخابات مقدماتی، اوکاسیو-کورتز در تیک‌تاک به او مشاوره داد. گفت: «می‌دانم روز آخر قبل از اعلام نتایج اولین رقابتم چه حسی داشتم.»
ممدانی پاسخ داد: «تو راه را برای ما هموار کردی.»